來源：聯(lián)商網(wǎng)
曾幾何時(shí)，大賣場占據(jù)了城市商業(yè)脈絡(luò)的重要位置，然而，時(shí)至今日，“大賣場式微”的話題不斷升溫，并引發(fā)了社會各界的廣泛關(guān)注。
從《聯(lián)商網(wǎng)》統(tǒng)計(jì)的已發(fā)布2023年業(yè)績預(yù)告或公布業(yè)績的8家主要超市企業(yè)看，不少傳統(tǒng)商超企業(yè)喜憂參半，通過轉(zhuǎn)型、變革取得了一些成績，不過在業(yè)績上依然面臨不少壓力。從公布的業(yè)績預(yù)告看，半數(shù)企業(yè)虧損，僅家家悅、利群股份、三江購物、華聯(lián)股份實(shí)現(xiàn)了盈利。
其中，人人樂也再次面臨退市，被實(shí)施“退市風(fēng)險(xiǎn)警示”，若2024年末時(shí)，人人樂的凈資產(chǎn)依然不能為正，則將被強(qiáng)制退市，不免讓人唏噓。
一、人人樂之殤
人人樂的企業(yè)史總的來說相對比較簡單，可以總結(jié)成三個(gè)階段：
第一階段-創(chuàng)業(yè)期：偷師家樂福，實(shí)現(xiàn)抄操超
1996年，已經(jīng)44歲的深圳市金屬交易所總經(jīng)理何金明，在一次歐洲培訓(xùn)時(shí)發(fā)覺超市行業(yè)的潛力后，便下海在深圳南山區(qū)開了家2600米的小超市（即人人樂南油店），每天銷售額6萬多，小日子過得挺滋潤。
然而好景不長，3個(gè)月后，全球第二大零售商家樂福進(jìn)駐南山，與人人樂相距僅2.5公里。3公里內(nèi)不允許同行的存在，這是家樂福一貫的競爭原則。 “當(dāng)天我們的銷售就從6萬多掉到了4萬多，緊接著每天都在掉，不到一個(gè)星期，我們的銷售額就掉到了不足兩萬。” 是關(guān)門歇業(yè)還是繼續(xù)維持，何金明面臨艱難的抉擇。當(dāng)時(shí)，支持他堅(jiān)持下去的原因很樸素，把開超市的100萬貸款還上。
“只有快速地學(xué)習(xí)家樂福，把經(jīng)驗(yàn)和知識拿過來，從門外漢變成門內(nèi)漢，才是唯一成就我們的辦法。”何金明為人人樂的生存想到了應(yīng)急的辦法。 從那天起，何金明成為了家樂福每天出入的第一個(gè)顧客和最后一個(gè)顧客。為了方便記錄，他在家樂福對面的米粉鋪?zhàn)饬藦堊雷樱?0塊一天，每隔十分鐘出來記錄一次，記完又跑回去繼續(xù)觀察，在蹲點(diǎn)的37天里，他對家樂福的觀察心得寫滿了400多頁紙。
回顧那37天，何金明感慨，學(xué)到了很多，但僅僅是表面，“依葫蘆畫瓢”后，顧客感覺人人樂越來越像家樂福，真正內(nèi)在的東西是在兩方開打后所汲取的。
“中國人最大的聰明就是變。學(xué)了就變，變得還比你快。”何金明在學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)，家樂福在市場上變化速度之快是它的取勝之道，于是在學(xué)會了對方的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)促銷后，他就開始與家樂福展開“閃電戰(zhàn)”。 “他們的促銷策略一天變一次，我就一天變兩次，變?nèi)巍Ｔ谒袌稣{(diào)查前按兵不動，他一走我就馬上調(diào)整計(jì)劃。”這場階段性的戰(zhàn)爭持續(xù)了一年半，最終的結(jié)果是人人樂銷售額從不足兩萬攀升到60多萬，家樂福銷售額則腰斬。為了避免惡性的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致毛利率下滑，雙方握手言和。
“這場競爭讓我們學(xué)會了家樂福的狼性文化，學(xué)會了強(qiáng)勢促銷，學(xué)會了在市場上每分每毫份額的堅(jiān)決不讓。”何金明慶幸能夠在與強(qiáng)手競爭中取其所長。
人人樂的崛起，再次讓我們看到在任何歷史階段榜樣力量的重要性。一個(gè)好的榜樣可以幫助我們在迷茫的時(shí)候找到方向，激勵我們在困難面前不屈服，并為我們提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。然而，在當(dāng)前的市場環(huán)境中，真正具有可復(fù)制性的榜樣卻是鳳毛麟角。這使得很多零售商陷入了無法突破自我、找不到前行之路的窘境。
在2024年的中國市場上，越來越多的零售商們感受到了一種深深的焦慮，這種焦慮并非空穴來風(fēng)，在這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代里，市場環(huán)境的變化速度超出了我們的想象。隨著科技的日新月異、消費(fèi)者需求的多元化以及競爭壓力的不斷加大，許多零售商們都在尋求一條通往成功的道路。然而，當(dāng)我們環(huán)顧四周時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)那些曾經(jīng)的成功案例似乎已經(jīng)失去了它們昔日的魅力，而新的可復(fù)制的榜樣卻寥寥無幾。
第二階段-成長期：伏擊沃爾瑪，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展
平息與家樂福的戰(zhàn)事后，人人樂的好日子并沒能維持多久，迎接它的是更嚴(yán)峻的生死考驗(yàn)。1999年6月，世界最大零售巨頭沃爾瑪宣布11個(gè)月后在距離人人樂南油店150米處開出一家2.1萬平米的大賣場，并表示會是亞洲地區(qū)面積最大最現(xiàn)代化的門店。
很多同行都來勸何金明，切勿拿雞蛋碰石頭：“人家是世界老大，你一家才開業(yè)3年、6800平米的店，怎么干得過人家2萬多平米的全球大店，它拿手指頭不費(fèi)吹灰之力就能滅掉你。” 走還是留？何金明再次徘徊在十字路口，思量過后他選擇留下。
這次的原因不再如往昔那般簡單樸素，經(jīng)歷過與家樂福的一役后，何金明意識到，競爭是不可回避的，他希望通過這場競爭使人人樂更具生存能力。
“躲過了初一，也躲不了十五，不能永遠(yuǎn)看著鬼子來了就跑，做個(gè)逃兵。危的反面就是機(jī)，度過這場危機(jī)后，我預(yù)感人人樂將會展現(xiàn)出非常好的發(fā)展契機(jī)。”何金明以此說服自己的團(tuán)隊(duì)咬緊牙關(guān)把這場仗打下來。他翻查了沃爾瑪在加拿大、墨西哥、德國三個(gè)國家的發(fā)展案例和報(bào)道，進(jìn)行反復(fù)研究，總結(jié)出了其在全球戰(zhàn)略里的兩種打法：全面地重點(diǎn)打擊和重點(diǎn)地全面打擊。前者應(yīng)對強(qiáng)者，后者應(yīng)對弱者。
針對沃爾瑪?shù)膽?zhàn)術(shù)，何金明和他的團(tuán)隊(duì)在制定競爭策略的過程中，發(fā)現(xiàn)力量懸殊是臨陣迎敵的最大問題。人人樂只有一家6800平米的店鋪，而沃爾瑪已經(jīng)在深圳開了五家門店，且即將開業(yè)的門店是23000平米。
“基本上就是一個(gè)排去攻打一個(gè)軍，如果不改變力量懸殊的狀態(tài)，再有好的戰(zhàn)略計(jì)劃，都必?cái)o疑。擴(kuò)軍是必需的，如果把一個(gè)排至少擴(kuò)到一個(gè)團(tuán)，我們大概還有40％的操縱把握。”
此時(shí)，離沃爾瑪開業(yè)只有11個(gè)月，何金明迅速制定了擴(kuò)軍策略：建二線保一線，建好后方“兵工廠”，確保一線的“彈藥”需求。他解釋說，“建二線”就是必須在其他地區(qū)迅速開出新的門店，讓它產(chǎn)生利潤，去保證在一線和沃爾瑪?shù)母偁帲⑶遥€的門店一定要選擇非競爭地帶。經(jīng)過深思熟慮后，他首先將目標(biāo)聚焦在深圳福田區(qū)，于1999年11月開出了人人樂的深圳福田店。由于擔(dān)心福田店的選址失策，無法保證利潤，他又決定脫離深圳，跳到另一個(gè)二線城市以分散風(fēng)險(xiǎn)。2000年4月，人人樂在廣東惠州又搶開了一家門店。
零售業(yè)一般不會在剛成立兩家店就選擇跨城市發(fā)展，況且在市場培育期，80％的大賣場是沒有利潤的。行業(yè)人士當(dāng)時(shí)就判定，這是個(gè)損招，會令人人樂雪上加霜。 然而，惠州店開業(yè)第一天就人山人海，更令人大跌眼鏡的是當(dāng)天竟然做出了將近400萬的銷售額，何金明暗自松了一口氣，這意味著南油店擁有了一個(gè)非常強(qiáng)大的“兵工廠”。
此時(shí)，距離沃爾瑪開業(yè)只有11天的時(shí)間了，卻發(fā)生了一件令何金明和他的團(tuán)隊(duì)至今記憶猶深的事情。 財(cái)大氣傲的沃爾瑪并沒有把人人樂放在眼里，在距離人人樂超市13米處豎立了一塊大招牌：沃爾瑪向前100米。此舉讓人人樂的員工感到了羞辱，仿佛重重地挨了一拳。 何金明便借這個(gè)契機(jī)，把他的團(tuán)隊(duì)帶到這塊招牌下，充分激發(fā)他們的情緒。他們大聲宣誓，一定要為民族商業(yè)爭這口氣。
緊接著，他們開始緊鑼密鼓地進(jìn)行戰(zhàn)略研究。何金明預(yù)計(jì)，沃爾瑪對顧客產(chǎn)生的開業(yè)效應(yīng)將非常之大，要用促銷效應(yīng)來打掉它的開業(yè)效應(yīng)，就不能只用常規(guī)的促銷辦法。一年多來學(xué)習(xí)家樂福的經(jīng)驗(yàn)讓他茅塞頓開，想出了一個(gè)絕招：做購物節(jié)。 在沃爾瑪開業(yè)的第一周，人人樂進(jìn)行了七天不同商品類別的購物節(jié)，比如生鮮購物節(jié)、食品節(jié)、洗化節(jié)、家電節(jié)。“實(shí)際上我們很清楚，自己擁有的資源不如它，但傷其一指不如斷其一臂，只要高度集中，每天集中一處打，其他按兵不動，就有可能贏。”
“它有大炮，但是我們近距離攻擊，大炮沒法發(fā)揮作用。”何金明表示，這招讓沃爾瑪始料未及，急忙跟著人人樂進(jìn)行調(diào)整，但此時(shí)競爭開業(yè)的效應(yīng)已經(jīng)基本被人人樂的猛烈攻勢所抵消了。戰(zhàn)場上誰掌握了這場戰(zhàn)役的主動權(quán)，誰就一定能取得這場戰(zhàn)役的勝利。我們用集中優(yōu)勢攻其一部的辦法，就牢牢地掌握了競爭的主動權(quán)。以我之強(qiáng)攻其之弱，就能制勝。何金明這樣總結(jié)這場人人樂歷史上的經(jīng)典戰(zhàn)役。
當(dāng)人人樂憑借三間店在深圳站穩(wěn)腳跟后，何金明在同高層討論下一步戰(zhàn)略時(shí)，提出了“立足深圳，扎根廣東，面向全國”的口號，引來了一片噓聲。僅開了三家店就想打入全國，他的團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)為絕對不可能。
而何金明卻認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在初創(chuàng)期，如果沒有一個(gè)好的戰(zhàn)略做支撐，這個(gè)企業(yè)會消耗掉有利于他成長的市場時(shí)期，堅(jiān)持要跨區(qū)域發(fā)展。人人樂特意避開東部，制定了“走中部延伸兩翼”的戰(zhàn)略部署。“當(dāng)時(shí)我們的實(shí)力是不夠去攻打?qū)κ址烙顝?qiáng)的地方。”何金明解釋說。 他把中國分成六大區(qū)塊，華南、西南、西北、華北、東北、華東，并在每個(gè)板塊中制定一個(gè)區(qū)域中心。華南中心是廣州，西南中心在成都，西北中心在西安，華北中心特意避開競爭激烈的北京而選擇了天津，在人人樂上市前基本完成了在全國構(gòu)建華南、華北、西南、西北這四個(gè)戰(zhàn)略區(qū)域的構(gòu)想。
第三階段-成熟期&衰退期：上市即巔峰，家族式管理埋隱患
縱觀人人樂的發(fā)展過程深受家族式管理的影響，其家族式管理的弊端也顯露無遺：
首先需要明確的是，家族式管理是指企業(yè)在經(jīng)營管理和決策過程中過度依賴創(chuàng)始人及其家族成員的一種現(xiàn)象。這樣的模式固然有著決策迅速、執(zhí)行力強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，但同樣也存在著諸多潛在的風(fēng)險(xiǎn)及問題。
1、缺乏透明度：家族企業(yè)管理往往具有較高的私密性，內(nèi)部信息不公開或者僅限于核心家庭成員之間共享，這無疑削弱了外部投資者和其他利益相關(guān)者的信任感；
2、繼任者問題：依靠創(chuàng)始人的個(gè)人能力和魅力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，一旦面臨繼承人能力不足的情況，則可能導(dǎo)致整個(gè)公司戰(zhàn)略方向不明朗甚至出現(xiàn)重大失誤；
3、排外心理：家族企業(yè)可能存在排斥非家族成員的心理，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；
4、沖突難以避免：家族內(nèi)的分歧往往會牽扯到公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營之中，影響穩(wěn)定性和效率，而且這些矛盾處理起來相對復(fù)雜且敏感；
5、制度建設(shè)滯后：因?yàn)檫^分倚重個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者而非健全機(jī)制，容易忽視規(guī)章制度的重要性，使得公司在面對市場變化時(shí)調(diào)整不夠靈活。
以人人樂超市的發(fā)展歷程來看，它曾憑借早期的快速擴(kuò)張以及對市場的敏銳洞察取得了顯著成就。但是隨著時(shí)間推移，特別是在市場競爭加劇的情況下，人人樂超市由于未能及時(shí)摒棄傳統(tǒng)的家族式管理思維，逐漸暴露出了一系列問題：
一方面，公司的決策層多為家族內(nèi)成員，對外部聲音關(guān)注較少，無法充分吸收業(yè)界先進(jìn)理念和技術(shù)革新；
另一方面，管理層間因血緣關(guān)系而產(chǎn)生的各種紛爭更是進(jìn)一步拖累了公司前行的步伐，致使組織結(jié)構(gòu)僵化，創(chuàng)新動力減弱。
尤其值得深思的是，當(dāng)危機(jī)來臨之際，沒有強(qiáng)有力且高度協(xié)同的管理系統(tǒng)作支撐，公司將很難應(yīng)對所面臨的巨大挑戰(zhàn)。因此，要確保一個(gè)企業(yè)的持續(xù)繁榮，就必須克服上述提到的各項(xiàng)弊端，逐步向現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)過渡。這意味著提高透明度、建立科學(xué)的人才選拔培養(yǎng)體系、加強(qiáng)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，并通過股權(quán)多元化等方式促進(jìn)所有權(quán)與經(jīng)營管理的專業(yè)化分離。
總的來說，雖然家族式管理為企業(yè)初期成長提供了強(qiáng)大的驅(qū)動力，但在長期發(fā)展中必須伴隨著不斷的自我改革和完善。只有適應(yīng)時(shí)代變遷，引入更多元化的經(jīng)營理念和更加開放包容的合作策略，才能真正實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的目標(biāo)。對于人人樂超市以及其他類似的企業(yè)而言，如何找到平衡家族影響力和個(gè)人專業(yè)技能之間的方法，將是它們未來能否走出困境并重新崛起的關(guān)鍵所在。
二、傳統(tǒng)零售之痛
隨著科技的迅猛發(fā)展與消費(fèi)者行為的變化, 傳統(tǒng)的大型綜合超市（即“大賣場”）正逐漸失去它們往日的魅力。
首先，我們必須承認(rèn)，大賣場曾一度憑借其海量的商品種類、低廉的價(jià)格以及一站式的購物體驗(yàn)，在消費(fèi)市場中占據(jù)了無可爭議的優(yōu)勢地位。然而，時(shí)代在變，消費(fèi)者的偏好亦隨之改變。如今，“便捷性”已成為消費(fèi)者選擇購物渠道時(shí)的重要考量因素之一，而這正是許多實(shí)體大賣場所欠缺的。
其次，電子商務(wù)平臺的崛起無疑對大賣場構(gòu)成了巨大的沖擊。電商平臺不僅提供了更加豐富的商品選擇，而且通過精準(zhǔn)推薦等技術(shù)手段極大地方便了用戶的購買過程。此外，借助移動支付及物流配送的進(jìn)步，線上購物幾乎可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)實(shí)現(xiàn)，這使得大賣場的傳統(tǒng)優(yōu)勢顯得不再那么突出。
再者，隨著人們生活節(jié)奏的加快，對于時(shí)間和效率的需求也日益增長。前往大賣場進(jìn)行采購?fù)ǔＰ枰ㄙM(fèi)大量的時(shí)間用于挑選貨物和排隊(duì)結(jié)賬，而這些恰恰是現(xiàn)代快節(jié)奏生活中越來越稀缺的資源。因此，小型便利店等開始受到歡迎，因?yàn)樗鼈兡転轭櫩吞峁└焖偾腋鼮閭€(gè)性化的服務(wù)。
當(dāng)然，我們不能忽視的是，大賣場自身存在的問題也是導(dǎo)致其當(dāng)前困境的因素之一。長期以來，大多數(shù)大賣場未能及時(shí)更新經(jīng)營理念和服務(wù)模式，致使客戶體驗(yàn)陳舊單一，難以滿足當(dāng)下多元化的消費(fèi)需求。
面對如此嚴(yán)峻的形式，大賣場該如何應(yīng)對？一方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型無疑是必經(jīng)之路。通過對大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，提升運(yùn)營效率并增強(qiáng)用戶體驗(yàn)；另一方面，則需調(diào)整經(jīng)營策略，如縮小規(guī)模以提高靈活性、增加個(gè)性化產(chǎn)品供應(yīng)以及強(qiáng)化線上線下結(jié)合的服務(wù)體系等措施都是行之有效的辦法。
但如果我們僅僅將目光聚焦于困境本身，則未免太過悲觀。逆境之中往往蘊(yùn)藏著轉(zhuǎn)機(jī)與發(fā)展可能。“式微”并不意味著消亡，而是提醒我們必須進(jìn)行變革與創(chuàng)新。對于大賣場而言，這意味著需要摒棄一成不變的商業(yè)模式，擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提供更加個(gè)性化的服務(wù)，打造獨(dú)特的品牌體驗(yàn)以吸引顧客回流。
當(dāng)然，成功的轉(zhuǎn)型升級離不開對核心價(jià)值的堅(jiān)守。無論是精心挑選的商品品質(zhì)保證，還是人性關(guān)懷的服務(wù)理念，亦或是對社會責(zé)任的承擔(dān)，都是不可或缺的品牌基石。只有這樣，才能真正贏得市場和消費(fèi)者的長久信賴和支持。而胖東來就是實(shí)實(shí)在在有血有肉的最佳案例。
總之，傳統(tǒng)大賣場正處于十字路口上，未來的道路既充滿了不確定性的陰霾，但也閃爍著無限機(jī)遇的曙光。我們需要有足夠的勇氣去接受變化，以智慧的眼光捕捉趨勢，并且憑借堅(jiān)韌的決心去創(chuàng)造新的輝煌篇章。正如鳳凰涅槃般，期待這一昔日的商業(yè)巨頭能夠在新時(shí)代中煥發(fā)新生，書寫更多精彩的故事。
未來的零售行業(yè)將是多維立體的競爭格局，既有線上的激烈角逐也有線下的人性化服務(wù)比拼，而最終贏得市場的必將是以用戶需求為中心的企業(yè)。只有緊跟時(shí)代的步伐，不斷適應(yīng)和引領(lǐng)變化，才能在這場零售革命中生存下來并且蓬勃發(fā)展。
